Alle organisaties zijn gebouwd op taal. Plannen en afspraken bestaan uit taal, maar ook bij conflicten en misverstanden speelt taal een rol. Veel van die taal is geschreven, van oprichtingsakte tot ontslagbrief. Als het op papier staat, weten we immers waar we aan toe zijn. Toch?

In principe wel, maar het effect van geschreven taal hangt er wel van af hoe helder de tekst is. Bij een gesprek kun je nog aan je gesprekspartner vragen ‘Hoe bedoel je dat?’ of ‘Snap je?’ Bij een onduidelijkheid in een contract van vijf jaar geleden dat je voor het eerst ziet, kun je alleen maar denken ‘Wat zouden ze bedoeld kunnen hebben?’

Sta geen willekeur toe in wat gezegd wordt

Die centrale rol van geschreven taal is niet van vandaag of gisteren. De Chinese wijsgeer Confucius (551-479 v. Chr.) schreef in zijn Analecten (ik citeer een Engelse vertaling):

If language is not correct, then what is said is not what is meant; if what is said is not what is meant, then what must be done remains undone; if this remains undone, morals and art will deteriorate; if justice goes astray, the people will stand about in helpless confusion. Hence there must be no arbitrariness in what is said. This matters above everything.

Confucius

Sinds de tijd van Confucius lijkt er niet veel veranderd te zijn. Voor een klant werk ik momenteel aan een module van de cursus Planmatig schrijven die specifiek is toegespitst op het schrijven van resultatenplannen. We maken daarbij een onderscheid tussen doelen (richtinggevend op de langere termijn, in de sfeer van ambities) en resultaten (concreet waarneembare veranderingen en effecten in de praktijk). Die resultaten maken praktisch ‘what is meant’, zodat gedaan wordt wat gedaan moet worden en de medewerkers niet in hopeloze verwarring raken. Die nadruk op concrete resultaten is heel vruchtbaar, maar in de praktijk blijkt het knap lastig om consequent in die termen te denken, zeker in ambtelijke organisaties.

Controleer op onduidelijkheden

Verwarring schuilt in een klein hoekje. Veel onduidelijkheid in teksten vloeit voort uit de aanname dat de lezer over dezelfde kennis beschikt als de schrijver, of dezelfde mening deelt. Je kunt mogelijke misverstanden voorkomen door een schrijfplan of concepttekst te controleren met de volgende vragen:

• Heeft de lezer de kennis om deze tekst te begrijpen zoals ik hem bedoel?
• Heeft hij misschien belangen waardoor hij geneigd is dit anders te lezen? Kan ik mijn beschrijving eenduidiger maken?
• (Indien van toepassing:) Hoe zou iemand die hier niet bij was, over vijf jaar deze tekst lezen? Is er informatie die nu vanzelfsprekend is, maar die later waarschijnlijk vergeten wordt?

Het is altijd nuttig iemand ‘van buiten’ (buiten je afdeling, buiten je organisatie, buiten je werkveld) een tekst te laten lezen, eventueel met deze vragen erbij.

Dit is voorlopig de laatste in een reeks berichten die begon toen ik tegen de combinatie ‘kakelverse koffie’ aanliep. Uit de reacties blijkt dat ik niet de enige ben met gevoelige imaginaire zintuigen. En waarom vind ik het eigenlijk nodig om hierover te schrijven?

Die vraag is gauw beantwoord. Goede, prettig leesbare teksten schakelen de zintuigen van de verbeelding in. Dat geldt niet alleen voor literatuur, maar ook voor zakelijk proza. Iedereen voelt het verschil tussen De afzet loopt terug en Het magazijn is nog nooit zo vol geweest. Alle ruimte is bezet met onverkochte voorraad. Daartussen loopt het personeel voor de zoveelste keer het gangpad te vegen - er is immers niets anders voor ze te doen. Spreek de zintuigen van uw lezer aan, en u vergroot de kans dat uw boodschap overkomt. Maar doe die zintuigen daarbij geen pijn.

Kraakhelder en kraakvrij

Naar aanleiding van mijn bericht over ‘kraakhelder’ sprak ik met iemand die zich nog herinnerde hoe op het platteland in de jaren vijftig hier en daar de was nog werd gedroogd op de bleek. Het populairste merk stijfsel in die tijd was ‘Crackfree’, een aanduiding dat niet iedereen blij was met het gekraak van heldere was. Vanaf dat moment konden gekraak en helderheid hun eigen weg gaan.

Horen, zien, voelen?

Ik heb me verder afgevraagd of auditieve woorden zoals ‘kraakhelder’ en ‘kakelvers’ moeilijker hun oorspronkelijke associatie verliezen dan visuele woorden (‘glashelder’) of kinesthetische (‘scharrelkip’). Dat lijkt me bij nader inzien niet. Het is waarschijnlijk meer een kwestie van tijd, en wellicht van gebrek aan bekendheid met de oorspronkelijke situatie. Was kraakt niet meer, dus ‘kraakhelder’ verliest vanzelf zijn kracht. Het is logisch dat ‘kraakheldere nacht’ dan normaal gaat klinken, dank zij de associatie met ‘vriezen dat het kraakt’.

Ik ben vooral benieuwd geworden hoe het allemaal verder gaat. Ik denk dat er met de tijd meer oude zintuigwoorden hun betekenis zullen verliezen, terwijl er tegelijk natuurlijk nieuwe bijkomen. Wie een nieuwe wilde combinatie aantreft, zoals ‘fonkelnieuwe haring’ of ‘loepzuivere koffie’, mag zich melden.

Twee kunstenaars hebben zich gebogen over een wel heel specifieke vraag op het gebied van datavisualisatie: hoe kun je de relatie zichtbaar maken tussen taal en het lichaam? Het resultaat is, met het antwoord op een reeks andere vragen,  te zien op Fleshmap.

De afbeelding hieronder is een weergave van een deel uit het Hooglied. Alle woorden die betrekking hebben op een zichtbaar deel van het lichaam, zijn vervangen door een afbeelding. Alle overige woorden gaan schuil achter een grijze stip.

De weergaves op de site laten in één oogopslag zien in welke mate er lichaamsdelen voorkomen in uiteenlopende teksten. Zo zijn we dank zij de modernste computertechnologie weer terug bij een voordeel dat de oude Egyptenaren, met hun hiëroglyfen, duizenden jaren geleden al hadden…

“Argumenten in kaart brengen, systematisch redeneren: het klinkt allemaal heel logisch en zakelijk. Maar succesvolle zakenmensen, politici en andere leiders nemen hun beste beslissingen op basis van hun gevoel. Elimineer je met een rationele benadering niet alle ruimte voor gevoel en intuïtie?“ Ik moest even nadenken toen die vraag me gisteren gesteld werd. Mijn antwoord volgt hieronder. Ik ben benieuwd hoe anderen over dit onderwerp denken.

Om te beginnen: het is nog lang geen uitgemaakte zaak dat de beste beslissingen op intuïtie genomen worden. Ondernemerstijdschriften staan weliswaar vol met interviews die dat lijken te bewijzen, maar dat zegt niet zo veel. Ondernemers die op hun intuïtie failliet gaan, zijn immers veel minder interessant om te interviewen (als ze het al zouden willen toegeven).

Gebruik het onbewuste

Een minder extreme stellingname is wel te verdedigen: laat bij belangrijke beslissingen uw intuïtie altijd meepraten. Het boekje Het slimme onbewuste van Ap Dijksterhuis geeft daar bijvoorbeeld overtuigende argumenten voor. Om te zien hoe we dat slim kunnen toepassen, moet ik een misverstand over Business Decision Mapping uit de weg ruimen.

Het gaat er namelijk niet om dat we alle argumenten op een rigide manier op een rijtje zetten, er getalletjes of gewichten aan toekennen, en dan kijken welke beslissing wint. Zo werkt de automatische piloot van een vliegtuig ongeveer. Bij mensen en groepen gaat het anders. Business Decision Mapping is vooral een proces om besluitvorming zoals die normaal gaat, meer expliciet te maken. De gangbare praktijk is immers dat een groep mensen bij elkaar in een zaal zitten, een tijdje praten over de mogelijkheden, wellicht cijfers en feiten bespreken die de situatie verduidelijken, en dan een keus maken. Soms door te stemmen, soms doordat één persoon de verantwoordelijkheid heeft om te kiezen, maar heel vaak ook door op het algemene gevoel af te gaan: “Zullen we dus A maar doen?”

Maak het landschap zichtbaar

Het zwakke punt van dat proces is dat de argumenten voor A (en B en C) wel genoemd zijn maar niet ingepast in een totaalbeeld. Iedereen bouwt in zijn eigen denken een samenhang op van alle feiten en argumenten, maar dat hoeft er niet bij alle aanwezigen hetzelfde uit te zien. Bovendien is ook lang niet zeker dat de alternatieven voor iedereen hetzelfde inhouden, en dat leidt er dan vaak weer toe dat in de volgende ronde het besluit opnieuw ter discussie gesteld wordt.

Als alle alternatieven en de belangrijkste argumenten helder in beeld gebracht zijn, blijft nog steeds de mogelijkheid om te zeggen “We zeggen nou wel dat …, maar ik voel me daar toch niet lekker bij. “ Sterker nog, er is kans dat u in zo’n situatie veel nauwkeuriger kunt aanduiden waar het vervelende gevoel schuilt. Misschien niet in het hele alternatief A, maar in een onderdeeltje dat zich exact laat aanwijzen. En dat kan dan weer aanleiding zijn om daar nog eens verder naar te kjken of aanvullende gegevens op te vragen. Ap Dijksterhuis omschrijft het als volgt:

Bij een complexe beslissing zoals het kopen van een huis of het wel of niet accepteren van een baan zou je drie fasen kunnen onderschei4en. In de eerste fase in je de informatie verzamelen die relevant is voor een beslissing. Hoe groot is het huis? Wat zijn mijn bevoegdheden in mijn nieuwe baan? Wat is het salaris? In deze fase moet je bewuste aandacht gebruiken. In de tweede fase moet je kiezen. Wil ik huis a of b? Ik heb liever huis b dan a, maar wil ik het genoeg om het ook te kopen? In het geval van een baan moet je op een gegeven moment de keuze maken om het wel of niet te doen. Deze fase moet je aan je onbewuste overlaten. Slaap er een nachtje over, en doe vervolgens wat je gevoel je ingeeft. In de derde fase, die bij minder belangrijke zaken niet nodig is maar bij een huis of een baan wel, moet je controleren of er geen addertjes onder het gras zitten. Is er niets mis met de fundering van het huis? Zitten er geen rare fratsen in mijn arbeidscontract? Dit is precisiewerk en hier gebruik je weer je bewustzijn.

Dijksterhuis beperkt zich tot individuele beslissingen. Voor groepsbeslissingen zou je hetzelfde proces kunnen volgen, en dan kan in de eerste en derde stap visualisatie goede diensten bewijzen.
Heeft u ervaringen die Dijksterhuis gelijk geven? Of gelooft u in puur rationele beslissingen? Ik ben benieuwd naar uw reactie.

Afgelopen week heb ik weer eens gevoeld hoe het is om aan de ‘andere’ kant van de tafel te zitten, en me te laten helpen bij het oplossen van een vraag. En hoewel ik het al zo vaak heb zien gebeuren, was ik toch weer verrast door de magie van de situatie en de helderheid die ontstond.

De beste manier om visualisatiesoftware te testen, is er een werkelijk probleem mee te lijf gaan. Dus had ik om het nieuwe pakket bCisive aan de tand te voelen een sessie belegd met een collega uit mijn netwerk. Maar toen ik met mijn vraag aan de gang ging, werd ik al gauw meer geboeid door het proces dan door de software. Ik ken bCisive namelijk al, ik heb het geïnstalleerd, en ik had dus theoretisch net zo makkelijk zelf de situatie kunnen uitwerken. Maar toch is dat niet hetzelfde. Doordat de visualisatie nu niet op een beeldscherm stond maar groot geprojecteerd werd, zaten we er verder vanaf. Door er samen naar te kijken ontstond er dynamiek en denkruimte. En zelfs terwijl mijn collega nauwelijks ingreep en heel subtiel faciliteerde, kwamen de stukken voor mij verrassend helder op hun plek te liggen. Na een half uur spelen met het materiaal stond er niets dat ik niet al wist, maar had ik toch een nieuwe kijk op de situatie.

Ik heb dat al herhaaldelijk meegemaakt in sessies met klanten, maar het was verfrissend om het zelf nog eens te ervaren. Dit zijn de conclusies die ik eruit trek:

• Voor jezelf mindmappen of visualiseren werkt, en is in veel gevallen ook voldoende.
• Voor het beantwoorden van belangrijke of geladen vragen helpt het beslist als er iemand meekijkt en meedenkt.
• Met projectie op een groot scherm schep je meer ruimte dan met het bekijken van de mindmap of visualisatie op een pc-beeldscherm.
• Een geschoolde facilitator heeft beslist toegevoegde waarde, zeker als je met een grotere groep helderheid wilt krijgen over belangrijke onderwerpen.

En uiteindelijk zijn dat allemaal manieren om een situatie te scheppen waarin iets magisch kan gebeuren, iets dat we allemaal kennen maar dat zich niet in theorieën laat vangen: dat moment dat de stukjes beginnen te schuiven, de verbanden zichtbaar worden, en de dingen op hun plaats vallen.

Een collega binnen Your Point moest onlangs een nieuwe, zwaar bewerkte versie maken van een bestaand document van ruim vijftig pagina’s. Delen van het oorspronkelijke stuk konden opnieuw gebruikt worden, maar in een andere volgorde. Andere stukken moesten er helemaal uit. Op haar computerscherm bleek het onmogelijk om goed overzicht te krijgen over het materiaal. Dus week ze uit naar de vloer.

We gebruiken de term ‘overzicht’ niet voor niets: we willen de zaken kunnen overzien, en liefst in één blik. Bij een documentje van een of twee pagina’s lukt dat op het scherm nog wel, maar bij grotere stukken schiet ons geheugen tekort. Wie kent niet de situatie dat hij eindeloos zit heen en weer te scrollen binnen een tekst, om delen met elkaar in verband te brengen of misschien een stuk weg te knippen en ergens anders in te plakken? Vaak blijft dat een sprong in het duister, en moet het achteraf toch weer allemaal anders. Je kunt nu eenmaal niet meer tegelijk zien dan die paar pagina’s op je scherm.

De oplossing is radicaal maar simpel. Druk het hele document eenzijdig af en spreid het uit op een vergadertafel, leg het op de vloer of plak het desnoods met schilderstape tegen de muur. Vanaf het moment dat uw hele tekst aan uw voeten ligt, (more…)

De eerste keer dat het me overkwam, was ik nogal geschokt. Ik was uitgenodigd om een bedrijfsbrochure te schrijven voor een kleine onderneming. De directeur had me een briefing van ruim een uur gegeven en me ook nog trots door het bedrijf rondgeleid. Ik had daarop al die informatie in een concepttekst verwerkt… en die werd door de opdrachtgever met kracht afgekeurd. “Dat is mijn bedrijf helemaal niet!”

In de jaren die op die schok volgden, ben ik eraan gewend geraakt dat dit kan gebeuren. Maar die eerste keer twijfelde ik diep aan mezelf. Had ik het dan zo verkeerd begrepen? Met het uitgewerkte briefinggesprek ernaast bleek dat mijn concept redelijk nauwkeurig overeenkwam met wat me verteld was. Wat was er dan fout gegaan?

(more…)

Strategiesessies eindigen als regel met besluiten, keuzes, aanbevelingen en vervolgstappen. Maar die zijn er in allerlei soorten. “Doe meer aan marketing”, “Zoek een partner voor de distributie in regio A”, “Breng verkoopkosten met tien procent omlaag,” het zijn allemaal waardevolle richtlijnen – maar geen dingen die je kunt doen. “Ik ga morgen meer aan marketing doen” – het heeft alles van een goed voornemen. En in de praktijk blijft het daar ook vaak bij.

De strategiesessie met het Mind Hunter Netwerk waar ik eerder over schreef, eindigde anders. Met actiepunten namelijk, en die hadden de vorm van concrete acties. De opdrachtgever ging naar huis met concrete namen van mensen om te benaderen en concrete activiteiten om uit te voeren. Dingen die hij gewoon praktisch in zijn agenda kon zetten. Natuurlijk waren er ook dingen op de langere termijn en zaken die eerst nog uitgezocht moesten worden, maar ook daarbij waren er al bruikbare handreikingen geformuleerd hoe dat dan te doen.

Een actie kun je concreet voor je zien. Je weet wat je moet doen, en het is helder wanneer dat gedaan is. En uit het resultaat ontstaat als vanzelf weer de aanzet voor een nieuwe actie, precies zoals uit een helder, eenduidig geformuleerde gedachte weer een nieuwe kan ontstaan. Concreetheid is de magische kracht die alles in beweging zet.

Op uitnodiging van het Mind Hunter Netwerk nam ik gisteren deel aan een strategiesessie voor een multimediaal uitgeefconcept. Aangekomen bij de missie stond op zeker moment op de flipover: “X is het belangrijkste platform voor …. (de doelgroep) waar … (enzovoorts)”. Ons gezelschap was daar redelijk tevreden mee. Toch zat er nog een dikke adder onder het gras.

Want wat bedoelden we met ‘belangrijkste’? Is dat het grootste? In termen van aantallen bezoekers of abonnees? Of in omzet? Is X de eerste naam die bij je opkomt als je aan de situatie van de doelgroep denkt? En is dat dan om redenen van kwaliteit, of omdat ze luid aan de weg timmeren? Die vragen leidden tot een interessante discussie. Het was snel duidelijk dat ‘belangrijkste’ niet alleen te vaag was, maar ook te veel ruimte liet voor eigen interpretatie.

Het gesprek leek even af te stevenen op de oplossing ‘onontkoombaar’ maar eindigde uiteindelijk bij ‘toonaangevend’. Dat is ook een vorm van belangrijk, maar met een specifiek accent op thought leadership en top-of-mind position. ‘Toonaangevend’ heeft een kwaliteit die ‘belangrijk’ mist.

De les van deze kleine episode: maak uitspraken zo specifiek mogelijk. Geef ze inhoud. En controleer vooral of iedereen met een gekozen woord of begrip ook hetzelfde bedoelt.

Al eeuwenlang, zo ongeveer sinds Descartes, zijn wij mensen er trots op dat we kunnen denken. Dat onderscheidt ons van de beesten, nietwaar? Het wordt tijd om die mythe door te prikken. De waarheid is hard, maar het is niet anders. We denken inderdaad, maar we zijn er niet goed in. Een enkele uitzondering daargelaten zijn we stuntelige, onbeholpen denkers. En daar is een goede reden voor: evolutionair gezien beginnen we nog maar net met denken, en we zijn er nog helemaal niet voor toegerust.

In een eerdere bijdrage (zie ‘Biologie’) beschreef ik hoe wij als soort zijn uitgerust met middelen om te overleven in een heel specifieke omgeving. Als je met die kennis naar de geschiedenis kijkt, zie je dat er talloze dingen zijn waar de mens heel goed in is: kindertjes krijgen en die grootbrengen, vechten om de macht of om het mooiste plekje, rijpe vruchten plukken en eten, mossels jagen, dieren spietsen. (more…)